Décisions absurdes et prises de risques


 

N’avez-vous jamais pris une décision qui très rapidement s’est avérées comme absurde ? C’est énervant, n’est-ce pas ? Tous ces indices qui se présentent à nous comme des alertes, et alors que nous les percevons, cette mauvaise décision s’impose malgré tout. L’absurdité de cette décision prenant d’autant plus d’ampleurs quand nous la racontons à nos proches. Notre histoire dessinant sur leur visage un sourire narquois, dans lequel le niveau d’absurdité se reflète à sa juste valeur.

 

Si cette défaillance de réflexion peut vous faire tomber dans les pièges les plus connus de la vente à domicile, elle peut également entrainer des prises de risques importantes dans l’activité professionnelle. Si l’on parle de prévention en entreprise, cela évoque la mise en place de matériels adaptés à la sécurité, un travail sur l’organisation, mais également la notion de fiabilité humaine.

 

Agir sur cette dernière notion reste délicat et demande de comprendre les différents biais de raisonnements qui peuvent impliquer les erreurs de décisions. L’ouvrage de Christian Morel intitulé « les décisions absurdes » permet un voyage complet à travers les faiblesses du raisonnement. Cependant il reste très accessible à la lecture grâce à divers exemples d’accidents où la décision absurde a été un facteur déterminant.

 

 

Je vous le conseil vivement ! Mais pour ceux qui savent déjà que le temps leur manquera pour le dévorer en entier, je vous propose une fiche de lecture reprenant les différents biais de raisonnements développés par Christiant Morel. 

LES DÉCISIONS ABSURDES

Christian MOREL


I - L'auteur

 

Né de père militaire, Christian Morel est d’après ses propres  mots « intellectuellement productif », en effet, cet auteur à la particularité d’être à la fois un essayiste sociologue et en poste dans une équipe de direction. Parti aux Etats-unis pour étudier la sociologie, il commencera finalement sa carrière dans le domaine des ressources humaines jusqu’à y occuper un poste de direction.

Christian Morel s’intéresse particulièrement aux relations sociales et déroule sa carrière de cadre à travers de grandes entreprises, comme chez Dunlop, Saviem, Alcatel ou encore Renault. Ce sont les contradictions entre ces deux premières expériences et ce qu’il pouvait lire qui lui donneront l’envie d’écrire et lui inspireront son premier ouvrage : La grève froide.

C’est son second récit, traitant de la sociologie des erreurs persistantes qui donneront naissance à son succès éditorial : « les décisions absurdes ». Christian Morel est aujourd’hui un auteur primé par l’Académie des Sciences Morales et Politiques. Il a également obtenu le Grand Prix 2002 du Livre de Management et de Stratégie de l’Expansion McKinsey. Il intervient dans des institutions comme l’école Polytechnique, l’école de Paris du Management ou encore l’ENA

 

Christian Morel est l’auteur de 4 ouvrages  :

  • La grève froide,
  • Les décisions absurdes I,
  • L’enfer de l’information ordinaire,
  • Les décisions absurdes II,

Il sera également l’auteur d’un article consacré au "mal chronique de la connaissance ordinaire en entreprise" dans la revue Gérer et comprendre.

 

II - Le contexte et l'ouvrage

Christian Morel est partie d’un constat : l’aviation civile est une activité extrêmement organisée, et pourtant des erreurs humaines persistent. Il s’est donc documenté à travers la lecture d’une cinquantaine de rapports d’accidents, et a ainsi commencé ses recherches sur l’erreur humaine, et notamment les erreurs radicales et persistantes.

 

L’objectif de l’ouvrage est double :

 

Ces cas de décisions absurdes sont des phénomènes énigmatiques que l’auteur souhaite percer pour des intérêts sociologiques mais également organisationnels.

Etudier des cas flagrants d’aberration cognitive permet de mettre en évidence des processus similaires sur des situations quotidiennes qui ne semblent pas au premier abord comme « absurdes ».

III - Synthèse de l'ouvrage

Christian Morel nous fait découvrir la notion de décisions absurdes. Serait absurde l’acte d’un homme qui, par exemple, attaque à l’arme blanche un groupe de mitrailleuse, en vertu «de la contradiction entre ses forces et ses faiblesse ».p.65

  

L’auteur détaille ce sujet en 4 parties :

Dans la première il définit ce qu’est une décision absurde, dans la deuxième, troisième et quatrième partie l’auteur détaille les phénomènes qui peuvent mener aux décisions absurdes.

  • L’analyse cognitive
  • L’analyse collective
  • L’analyse téléologique

 

Dans une première partie, il définit ce qu’est une décision absurde en détaillant une dizaine d’exemple de décisions absurdes (exemples en matière de pilotage aérien et maritime, exemple en matière de management et exemples en matière de vies quotidiennes). Il introduit également le concept de décision absurde à travers trois aspects détaillés ci-après.

  • La décision absurde est une erreur radicale et persistante.

Elle est radicale car l’action engagée est en décalage complet et en contradiction avec l’objectif poursuivi. La décision absurde est également caractérisée comme persistante car l’action est maintenue, et ce malgré des indicateurs d’erreur.

  • La décision n’est absurde que dans le cadre de sa rationalité.

La décision n’est considérée comme absurde que si elle ne répond pas au but recherché de son auteur. Par exemple les Amishs avaient des tracteurs dont les roues ne possédaient pas de pneumatiques. Dans notre rationalité cette décision peut paraître absurde car enlever les pneumatiques réduit l’atteinte de l’objectif final (avancer de manière efficace). Cependant pour les Amishs, cette décision répondait à la volonté de ne pas se servir des tracteurs sur les routes. Cette décision est donc absurde dans notre rationalité mais pas dans celle des Amishs.

  • Une mauvaise décision n’est pas nécessairement absurde.

L’auteur détaille d'ailleurs d’autres types d’erreurs qui ne peuvent être considérées comme absurdes.

 

 

Il y a 4 catégories de résultats non conformes au but recherché.

  • L’accident : « Destruction partielle ou totale d’un système technique. » p.84
  • Le résultat faux : « Toute action intellectuelle, par exemple une prévision peut déboucher sur un résultat fau. » p.84
  • La solution Médiocre : « Sans être contraire à l’objectif le résultat est éloigné. » p.84
  • La solution contraire à l’objectif : «  je voulais acquérir tel territoire et je perds une partie du mien. » p.84

Chacun de ces 4 résultats non conformes peuvent être obtenus suivant 4 processus :

  • Un effet inconnu vient perturber le résultat.
  • Les effets de composition : c’est ce qui est appelé plus communément l’effet pervers. C’est-à-dire que la décision génère une conséquence imprévue qui elle-même vient perturber le résultat.
  • La décision médiocre : elle est le résultat d’une imperfection des capacités de traitement de l’information chez l’individu. Cependant elle dévie de l’objectif visé mais n’emmène pas à son contraire.
  • La décision absurde : décision étudiée dans ce livre ; à savoir une action persistante et radicale contre le but recherché.

 

Dans la seconde partie, l’auteur explique  « les processus intellectuels qui se situent à la source de chacun des cas absurdes ». L’auteur identifie pour chacun des exemples exposés dans la première partie un raisonnement étranger au raisonnement scientifique, méthodique, analytique ou déductif. C’est ce qu’appelle l’auteur : « le bricolage cognitif ».

 

Afin de caractériser ce bricolage cognitif l’auteur identifie 4 mécanismes mentaux :

 

  • « Le premier type de mécanisme consiste à concevoir une solution par proximité dans le temps de la cause présumé et de l’effet, ou par similitude entre la cause présumé et l’effet, ou par pure imitation. » p.154. - Sur ce mécanisme l’individu considère les indices qu’il perçoit ou connait comme les seules données de l’équation. Il raisonne en fonctionne de ce qui lui paraît évident.
  • « Le deuxième type de mécanisme mental consiste à dissocier les étapes ou les dimensions ; et à ne considérer que la première étape ou la première dimension. On peut l’appeler raisonnement non conséquentialiste.» p.156 - Sur ce deuxième schéma cognitif l’individu se concentre sur l’étape qui lui semble la plus évidente. Pour exemple, imaginons une réunion où il est impératif de rendre une décision sous une heure. Cependant pour améliorer la décision à rendre, le groupe souhaite procéder en deux étapes et répondre dans un premier temps à un « sous-problème ». « Sous-problème » qui dans notre exemple ne sera pas indispensable à la résolution de l’objectif prévu initialement. Avec le mécanisme cité ci-dessus, il n’est pas rare de voir les participants utiliser tout le temps de la réunion pour répondre à la première partie du problème et ne plus avoir de temps pour atteindre l’objectif initial. Nous avons là le parfais exemple d’une pensée qui bloque l’attention du groupe sur ce premier point et qui, en dépit du bon sens et de l’urgence, ne répond pas à la seconde partie.
  • « Le troisième type de mécanisme mental consiste à considérer comme non aléatoire un phénomène qui est aléatoire. » p.157. - Ce biais est favorisé par le fait que l’individu d’une manière générale à des aprioris sur les probabilités et procède en des calculs grossiers dans lesquelles il croit dur comme fer. Par exemple l’individu n’ayant pas de connaissances particulières dans le domaine des probabilités donne une confiance excessive aux petits échantillons. Alors qu’un échantillon trop petit n’est pas représentatif. Ou encore des aprioris sur un évènement vont affecter l’estimation de la probabilité. Si un individu à confiance il va sous-estimer la probabilité d’erreur, s’il craint le résultat il va surestimer cette probabilité.
  • « Le quatrième type de mécanisme mental consiste à prendre un raccourci. » p.162 - Un pilote d’avion qui identifierait, d’après la direction d’une fumée, une panne au réacteur gauche, compte tenu de ce qu’il sait du circuit d’air pressurisé. Il se fit à sa première impression et ne fait pas une analyse point par point comme le ferait un ordinateur. C’est ce qu’on appelle le raisonnement heuristique. Il s’agit d’un raisonnement typiquement humain et s’oppose au raisonnement analytique d’un ordinateur qui vérifie chaque point avant de déceler l’erreur.

La troisième partie s’intéresse essentiellement au rôle du collectif dans la construction et le maintien de cette erreur. A travers cette partie sont détaillés 4 concepts :

 

1.Managers, Candides et experts : 3 postures pour 5 rôles

 

Chacun d’entre eux peuvent produire l’erreur, demander la solution absurde, suivre la solution absurde, être absent, ou encore s’opposer. Christian Morel propose différents modèles :

  • Modèle hiérarchique autonome, autonome accepté, validé, démuni.
  • Modèle technique autonome, validé, plébiscité, démagogique, décentralisé, décentralisé validé.
  • Modèle technocratique.

2. L’étanchéité des erreurs

 

L’auteur entend par étanchéité, le fait qu’elle perdure et que personne ne s’y oppose. Ce phénomène est généré par 3 facteurs : l’auto expertise, la difficulté de traduire les erreurs et l’impossible immixtion.

  • Le premier facteur est l’auto-expertise. Sur certains sujets, chacun pense être suffisamment compétent pour ne pas avoir à faire appel à l’expert de l’organisation. C’est particulièrement fréquent pour les compétences tel que la communication, la formation, le management, les instruments de motivation… Ce sont des sujets où chacun pense être suffisamment expérimenté pour se débrouiller. Ainsi, dans une organisation où un spécialiste de l’organisation est censé accompagner les projets, il n’est pas toujours consulté, car tout le monde sait s’organiser. Ce phénomène d’auto expertise est très marqué lorsque le sujet porte une science  molle. 
  • Le second facteur est la traduction de l’erreur qui n’est pas toujours aisée mais nécessaire pour faire accepter l’erreur. Quand un groupe prend le chemin d’une décision absurde il est persuadé de ne pas faire d’erreur. Pour faire comprendre au groupe qu’il est victime d’un bricolage cognitif par exemple, il va falloir le démontrer. Pour cela, il faudrait se heurter : à la nécessiter d’exposer le problème en le vulgarisant, à la diversité des bricolages cognitifs entrant en jeu, et enfin, à la difficulté de révéler une erreur sans citer de personnes qui pourraient être injustement portées comme responsable de cette erreur. Christian Morel établit qu’il est aussi difficile de présenter une erreur que de présenter une innovation.
  • Enfin le troisième facteur est l’impossible immixtion. L’immixtion est l’intervention d’un membre extérieur au groupe sur l’erreur, et qui pourrait, par son recul sur la situation, l’observer et intervenir auprès du groupe. Cette récupération est malheureusement trop souvent impossible pour 3 raisons.
  1. Le membre extérieur au groupe peut être un candide, de ce fait il n’ose pas intervenir.
  2. Le membre extérieur au groupe est un candide et ose intervenir. Cependant il ne sera pas entendu par manque de légitimité.
  3. Le membre extérieur est un expert extérieur au groupe. Dans ce cas, le risque est qu’il ne se sente pas investis de cette fonction et qu’il ne dise rien.

Dans ces 3 cas, l’erreur aurait pu être récupérée par le groupe et ainsi rester au stade d’une simple erreur. Cependant, l’impossible immixtion provoque le maintien de l’erreur, ce qui en fait une erreur persistante.

 

3. Le rôle de la coordination

 

L’auteur explique dans cette partie que la coordination mise en  place dans l’équipe joue un rôle important dans la fabrication de la décision absurde. Il évoque bien évidement : l’absence de coordination, mais au contraire les différents types de structuration de réunion, ainsi que les conséquences du non-dit ou silence. La prise de décision contraire à l’objectif généré par l’absence de coordination a été traitée par James G. March. Christian Morel le cite en relatant son modèle de la poubelle. Ce modèle met en avant une prise de décision résultant du rapprochement de 4 flux de manière aléatoire.

o    Un flux de participant

o    Un flux de problème

o    Un flux de d’occasion de décider

o    Un flux de solution

 

D’après ce modèle les participants ont pour but premier de trouver une corrélation entre ses 4 flux et non de trouver la solution la plus adéquat. Ce qui peut générer une solution loin de l’objectif initiale.

 

D’une autre manière certaines formes de coordination peuvent également générer de la décision absurde. L’auteur traite ce point en détaillant les facteurs suivants :

  • Les instances généralistes devant coordonner le projet sont parfois amenées à aller au-delà de la prise de décision. Son intervention est normalement planifiée après un groupe de travail composé d’expert  ayant déjà détaillé les différentes alternatives. Cependant dans certains cas les instances de coordination ou décision peuvent être amenées à endosser également le rôle du groupe de travail. Sur cette hypothèse c’est le manque d’expertise qui peut générer la décision absurde.
  • Le fonctionnement de la coordination en elle-même peut également être générateur de décision absurde. Lorsque les règles de bonnes conduites favorisent les décisions absurdes :
    • Imposer une décision en fin de réunion par exemple ou encore minuter la réunion et les temps de parole.
    • Le format de la prise de décision lors d’un vote ; faire se prononcer le manager ou les experts en premier peut faire basculer une décision d’un côté ou de l’autre.
    • Lorsque la partie débat est de trop courte durée. La réunion de coordination se transforme en réunion d’information. Ce temps réduit peut être une stratégie de l’organisateur pour réduire le risque de débordement en temps que représente le débat ouvert mais peut aussi être parce que le manque de débat arrange certains participants.
    • Lorsque les moyens de communication ne sont pas adaptés. Les conférences téléphoniques par exemple, car les signaux visuels disparaissent, les intonations sont atténuées, ou encore il est très difficile de savoir qui est là ou absent.
    • Lorsque l’on utilise des méthodes de travail participatives, où les problèmes précis peuvent être amenés à disparaître, et où les niveaux d’importances sont nivelés par la démultiplication.
    • Lorsque le groupe est important. L’organisateur est amené à utiliser des méthodes participatives comme expliquées ci-dessus et à prévoir rigoureusement le temps de parole de chacun

  

4. Persévérance de l’erreur par les processus de validation et conflictuelle

 

Une erreur persistante et radicale naît soit par validation collective de la solution erronée proposée soit par refus de la solution adaptée. Suivant si la décision absurde est confrontée à l’un ou l’autre phénomène, sa persistance ne prendra pas la même forme.

  • Dans le processus de validation collectif l’erreur restera stable car tout le monde est d’accord dans l’erreur. Il sera nécessaire qu’une personne extérieure intervienne pour rompre l’équilibre ainsi produit.
  • Dans le processus d’évolution conflictuelle, c’est le désaccord qui est à l’origine de l’erreur. Son existante et son maintien est donc instable. Si l’erreur est détectée il ne s’agit plus d’une décision absurde, ce cas n’est donc pas un cas d’évolution de la solution dans l’absurde. Cependant, si la décision reste absurde, cela signifie qu’elle a pu emprunter deux chemins :
    • Soit errer ; c’est-à-dire se modifier, mais rester sur le même niveau d’absurdité.
    • Soit se creuser.

Enfin dans la quatrième partie, l’auteur revient sur la définition de la décision absurde qui mettait en parallèle de la décision un but, avec laquelle un décalage s’était créé. S’il n’y a pas de but il n’y a donc pas de décision absurde. Cependant dans cette partie, l’auteur revient légèrement sur cette définition et explique que le décalage avec le but peut-être généré non pas par le décalage de la solution mais par le décalage du but lui-même. L’auteur décline la roue de Deming comme base pour établir le suivi ou l’existence du but.

 

Il y a donc comme dans la roue de Deming 4 processus de perte de sens.

 

1.La perte de sens par le dysfonctionnement de la définition de l’objectif.

 

Dans ce cas la perte de sens intervient dès le début puisque les objectifs peuvent ne pas avoir été définis à l’exposition du problème.

Deux cas de figure sont possibles :

  • Soit aucun objectif n’a été proposé.
  • Soit la finalité est incertaine et mal comprise.
  • Soit deux objectifs sont donnés alors qu’ils sont complètement contradictoires.

Dans ces 3 cas chacun se représente un objectif. Chaque participant a donc une rationalité de référence différente. Ce qui est générateur de décision absurde. 4 facteurs sont à l’origine de cette mauvaise ou non définition de l’objectif :

  • Le premier est la croyance collective qu’un objectif n’a pas besoin d’être exprimé plusieurs fois ou clarifié.
  • La deuxième est que bien souvent, réfléchir aux objectifs est plus difficile que la recherche de solution en elle-même.
  • La troisième est le manque de disponibilité de l’équipe de direction par exemple. Qui pour gagner du temps bâcle la définition ou l’expression du besoin.
  • La quatrième raison est la déclinaison de l’objectif sur les différentes strates managériales. Sa communication peut-être directement réalisée sous la forme d’un objectif stratégique alors qu’il devrait être décliné en objectifs opérationnels. De cette manière un objectif stratégique est trop flou pour un groupe de travail opérationnel et sera donc par nature incomplet et générateur de décisions absurdes.

 

 2. La création d’un but pour la mise en place de l’action.

 

L’auteur explique que beaucoup de décisions absurdes sont générées car c’est l’action qui génère le sens. Beaucoup de problème ne trouvant pas de solutions avec un but définit, l’action est mise en place pour faire quelques chose. C’est ce qu’il appelle l’auto-légitimation. Ce phénomène répond à 3 mécanismes :

  • Le premier mécanisme est que l’organisation est basée sur la reconnaissance de l’action. On retrouve ce type de mécanisme sur la quantité de temps de travail fournit par certains salariés. Une personne peu productive mais présente longtemps sur le lieu de travail fera l’objet de préjugés favorables comparé au comportement contraire.
  • Le deuxième mécanisme provient de la réticence à admettre qu’un problème n’a pas de solution. Si aucune solution répondant au but recherché n’est trouvé devant un problème grave, il sera probable qu’une solution décalée soit mise en œuvre. Illustrant parfaitement l’expression : « Faute de grives, on mange des merles ».
  • Le troisième mécanisme est la « doctrine du processus ». L’idée du management par processus est qu’il est important de se concentrer sur la manière de faire pour obtenir un bon résultat. Si le processus est défaillant, se concentrer sur sa bonne mise en œuvre ne permettra malheureusement pas d’obtenir de bons résultats. Christian Morel admet que le management par processus est une pratique intéressante mais il souligne une pratique favorable à la création de solutions absurdes si elle n’est pas pratiquée correctement.

 

3. La perte du sens par défaillance du contrôle de conformité de l’objectif.

 

3 raisons expliquent la défaillance du contrôle :

  • La première est que même si des actions sont présentées comme expérimentales et devant être ajustées, Christian Morel souligne la rareté de la mise en application de ce principe dans les organisations. « l’individu à naturellement tendance à voir de façon statique la relation entre le but et l’action. » p.315
  • La deuxième raison est que le contrôle quand il existe peut porter sur des objectifs secondaires par rapport à l’objectif final. Ainsi l’objectif secondaire peut être validé sans que l’objectif final le soit.
  • La troisième raison est que le contrôle porte souvent sur l’existence de l’action et non sur sa pertinence. L’auteur souligne que les méthodes d’analyse de la valeur déployées régulièrement à une époque avaient le mérite de se concentrer sur cette pertinence.

 

4.Le rattachement d’une action vide de sens à un objectif général

 

Lorsque qu’une solution n’a pas de sens pour l’une des raisons évoquées précédemment, il n’est pas rare d’observer son rattachement à un but extrêmement général.

La généralité de la valeur étant tellement importante qu’il n’est plus possible de démontrer la non-conformité de l’action à cet objectif. C’est souvent à des valeurs nobles que sont rattachées ces actions, comme l’autonomie, la qualité totale, le management efficace, ce qui rend d’autant plus difficile la contestation de leur existence.

IV –Références en lien avec cet ouvrage

 

Une première version des « décisions absurdes » paraîtra en 1997 dans la revue L'Année sociologique.

Article Le Monde : Christian Morel – Sociologie de l’erreur.

Une cinquantaine d’ouvrages constitue la bibliographie de cet ouvrage. Voici les plus souvent cités :

  • ALLISON Graham et ZELIKOW Philip, Essence of décision, (1971)
  • BOULLE Pierre, Le pont de la rivière Kwaï (1958)
  • CAMUS Albert, Le Mythe de Sisyphe (1942)
  • CROZIER Michel et FRIEDBERG Ehrard, L’acteur et le système (1077)
  • REASON James, L’erreur humaine (1993)
  • REYNAUD, Jean Daniel, Les règles du jeu (1989)